Toisaalta syy paneutua liiketoiminnan ympäristö- ja yhteiskuntavastuuseen sekä hallintotapoihin liittyviin näkökulmiin kasvaa lainsäädännön myötä. Jos yritys haluaa olla pelissä mukana, lainsäätäjän ja valvontaviranomaisten sääntöjä on pakko noudatella.
Lainsäätäjä osaa myös rakentaa kannusteita. Esimerkiksi EU-taksonomian kautta syntyy vaihtoehto, jossa yritys voi itse valita: kaventaako se mahdollisuuksiaan toimia Euroopan markkinoilla vai pitääkö se kaikki ovet edelleen avoimena.
Käsillä alkaa olla kasvumarkkinoita tähyävien yritysten kriittiset hetket ja siksi jokainen vastuullinen yrityksen hallitus peräänkuuluttaakin, että millä ambitiolla ja mitä kohti nyt kuljetaan. Mikä rooli vastuullisuudella on yrityksen ajattelu-, toiminta– ja suhtautumistavoissa?
Vastuullisuuden taustalla on aina joku ajattelutapa, joka myös näkyy yritysten kaikessa tekemisessä. Ajattelu näyttää jakautuvan karkeasti kahteen erilaiseen mielentilaan, joista toinen on enemmän uhkiin ja riskeihin keskittyvä, sopeutuva ajattelutapa, ja toinen mahdollisuudet näkevä, vaikuttava ajattelutapa.
Sopeutuja näkee vastuullisuuden pakollisena teemana, joka pitää hoitaa kuntoon, jotta siihen liittyvät asiat eivät muuttuisi esteeksi toiminnalle. Sopeutuja ajattelee, että täyttämällä lainsäätäjän vaatimukset, yritys ei kompastele. Vastuullisuus ymmärretään hygieniatekijänä ja monelta osin myös kuormittavana aiheuttaen erilaista hallinnollista päänvaivaa. Ajattelussa on taustalla käsitys, että vastuullisuus on asia, joka ei olennaisilta osin liity yrityksen kasvuun muuten kuin sitä riskeeraavana.
Vaikuttaja ajattelee, että vastuullisuus on erilaisten velvoitteiden lisäksi täynnä mahdollisuuksia. Tässä ajattelussa vastuullisuus yhdistyy asiakkaiden asenteisiin ja odotuksiin, joita on tärkeä ymmärtää. Millaisia vastuullisuuden mielentiloja (mindsets) jo on ja miten ne ovat muuttumassa? Osaammeko puhutella asiakasta valintatilanteissa oikein? Kuinka suurta roolia vastuullisuus näyttelee valintoja tehtäessä?
Vaikuttaja ymmärtää myös asiakkaiden implisiittiset, piilevät tarpeet ja osaa rakentaa niihin kestäviä, vaikuttavia ratkaisuja. Paras lopputulos on, kun uusi tuote tai palvelu saa asiakkaan muuttamaan omaa käyttäytymistään vastuullisemmaksi. Tämä kyky tehdä vaikuttavia interventioita ja tuottaa arvoa ”win-win-win” eli yritykselle itselleen, yrityksen asiakkaille ja yritystä ympäröivälle yhteiskunnalle, on samalla kilpailuedun ja kestävän kasvun lähde.
Kestävä kilpailuetu ja kestävä kasvu merkitsee arvo -käsitteen (value) huolellista tutkimista ja purkamista. Se on koko liiketoimintamallin keskipiste, joka liittyy strategiassa olemassaolon tarkoitukseen (purpose), tavoitteisiin ja tapoihin sen saavuttamiseen.
Vaikuttavuuskeskeinen ajattelutapa heijastelee yrityksen strategisiin valintoihin ja liiketoimintamalleihin. Vastuullisuus näkyy tavassa analysoida markkinoita ja niiden potentiaalia, tapana rakentaa uusia, vaikuttavia tuote- ja palveluratkaisuja ja se näkyy tavassa toteuttaa vaikuttavaa markkinointia ja myyntiä eri kanavissa.
Vaikuttavuuskeskeisyyttä luotaessa päästään keskustelemaan edellä mainitun vaikuttavuus- ja arvo -käsitteiden kahdesta eri puolesta; objektiivisesta vaikuttavuudesta ja arvosta ja toisaalta myös kokemuksellisesta vaikuttavuudesta ja arvosta. Kilpailuetu vaatii mitä ilmeisimmin erittäin vahvaa kyvykkyyttä ymmärtää kokemusta ja sen taustalla olevaa ihmismieltä. Miten vaikutamme asiakkaan, työntekijän, yhteistyökumppanin tai toimittajan vastuullisuutta koskevaan ajatteluun, toimintaan ja suhtautumiseen? Ollaan johtamisen ytimessä.
Vaikuttavuuskeskeinen liiketoiminta on myös vaikuttavaa sisäistä ja ulkoista viestintää ja lopulta myös yhteiskunnallista vaikuttavuutta. Julkisin verovaroin ongelmia ei saada ratkottua. Mikä on yritysten rooli yhteiskunnassa? Tämä raja hakee nyt uudelleen muotoaan ja sille on myös erittäin vahva sosiaalinen tilaus.
Millaista vastuullisuuden ajattelutapaa hallituksesi yrityksessä ylläpitää? Keskustellaanko tästä koskaan kokouksissa tai hallituksesi strategiaseminaareissa? Jos ei, olisiko nyt aika?
******
Olli-Pekka Pohjanmäki on työskennellyt strategisen markkinoinnin teemojen parissa 30 vuotta yrittäjänä ja osakkaana eri kasvuyrityksissä. Hän on toiminut myös LähiTapiola-ryhmän markkinointijohtajana, josta on nyt palannut perustamansa N4C:n vetäjäksi. Yhtiö auttaa asiakkaitaan kohti kestävää kasvua ja kilpailuetua tutkimuksen, konsultoinnin ja valmennuksen keinoin.
*******
